Boom uitgevers 175 jaar: succesvolle culturele onderneming en familiebedrijf

Civis Mundi Digitaal #42

Uitgeverijen spelen in de culturele ontwikkeling een rol die niet zelden onvoldoende onderkend wordt. Het is de rol van cultureel ondernemerschap, dat zich inzet voor de realisering van nieuwe culturele initiatieven en perspectieven, hand in hand met economisch verantwoord beheer. Tot die uitgeverijen als culturele ondernemers behoort ongetwijfeld ook Boom, die inmiddels 175 jaar bestaat, en dat jubileum onder meer viert met de uitgave van een prachtig herdenkingsboek, dat we hier graag onder de aandacht brengen. Op 11 juni 1841 ondertekende Jan Adolf Boom (1803-1893) met Hendricus Hamel een vennootschapscontract dat betrekking had op de exploitatie van een kleine drukkerij-uitgeverij. Na een wisseling van zakenpartner werd Boom in 1853 de enige eigenaar, en zette hij de onderneming voort met een van zijn zonen. Op dat moment werd de drukkerij-uitgeverij het familiebedrijf J.A. Boom en zoon. Die onderneming bestaat nog steeds. In het jubileumjaar 2016 – 175 jaar na de toetreding van de eerste Boom – is het nog altijd een familiebedrijf. De vennootschap heet inmiddels Koninklijke Boom Uitgevers, en wordt geleid door leden van de vijfde generatie Boom in de onderneming. De uitgever verschaft werkgelegenheid aan ruim 300 medewerkers, en het hoofdkantoor is nog altijd gevestigd in Meppel. We hebben hier te maken met een bijzonder familiebedrijf, en we ontlenen daarover enkele passages uit dat herdenkingsboek.

Opmerkelijk is dat de onderneming eigendom is gebleven van leden van één en dezelfde familie. Lange tijd werd in de naoorlogse periode de doodsklok geluid over het instituut familiebedrijf, dat te kwetsbaar zou zijn. Elke enigszins ‘volwassen’ onderneming van enige omvang, zo was toen het idee, zou een meer professionele structuur moeten hebben, waarbij familiebanden geen rol of betekenis meer spelen. De jubilerende uitgeverij Boom laat zien dat die stelling niet altijd opgaat. Er zijn heel wat uitgeverijen met illustere familienamen en een eerbiedwaardige geschiedenis, maar de meeste daarvan zijn al sinds geruime tijd niet meer in het bezit van de familie die er de naam aan gaaf. Opmerkelijk is voorts dat sinds de jaren ’60 de spoedige dood van de papieren media aangekondigd is. Het succes van Boom berust echter nog steeds voor een aanzienlijk deel op papieren uitgaven. Naast de nieuws- en advertentiebladen zijn dat tegenwoordig vooral wetenschappelijke, professionele en educatieve tijdschriften en boeken. ‘Nieuwe media’ spelen ook al geruime tijd een belangrijke rol in deze uitgeverij. De onderneming heeft de transformatie van drukkerij-krantenuitgever naar multimediaal informatieconcern prima weten te doorstaan. Zoals bekend zijn veel andere uitgeverijen tijdens dit proces gesneuveld, of in andere handen overgegaan.

Ook de tweeledige structuur van het bedrijf is bijzonder. Als uitgever van lokale en regionale nieuwsmedia is Boom actief binnen een geografisch vrij beperkt gebied. De medewerkers spreken daarom vaak over “ons verspreidingsgebied”, maar als uitgever van boeken, vakpublicaties en leermiddelen is Boom de afgelopen decennia een onderneming op nationaal niveau geworden. Met sommige activiteiten behoort Boom inmiddels tot de top in Nederland en Nederlandstalig België. De uitgeverij begeeft zich met Engelstalige publicaties tegenwoordig ook op de internationale markt. Hoe is deze onderneming erin geslaagd deze twee sterk uiteenlopende kanten bijeen te houden en tot een harmonische ontwikkeling te brengen? Dat is ongetwijfeld een bijzondere prestatie. In dit herdenkingsboek ligt de nadruk op de periode sinds de Tweede Wereldoorlog. In de eerste plaats omdat over de eerdere periode aanzienlijk minder gegevens beschikbaar zijn, maar toch vooral omdat zich in deze periode de juist genoemde belangrijke transformaties van lokaal naar (inter)nationaal en van papier naar digitaal voltrokken hebben.

Het oude gezegde luidt dat de eerste generatie binnen een familiebedrijf de grondslag legt en dat de tweede generatie het bedrijf groot maakt, waarna de derde generatie verkeerde beslissingen neemt en het geld over de balk smijt, zodat de vierde generatie weer opnieuw kan beginnen. Bij Boom is het anders gegaan. Tot de familietradities die hiervoor gezorgd hebben, behoren kennis van zaken op het vakgebied, culturele interesse en maatschappelijke betrokkenheid, een hartstocht voor pluriforme meningsvorming, gehechtheid aan de eigen onafhankelijkheid en weerzin tegen bureaucreatie, maar ook behoort hiertoe de bereidheid risico’s te nemen met nieuwe activiteiten, en daarbij goed in het oog te houden hoe ver de poolstok van de eigen financiële middelen reikt. Opeenvolgende generaties Boom hebben enkele klassieke valkuilen voor familiebedrijven weten te vermijden. Zo is er het bekende vraagstuk van de opvolging. Steeds ging de leiding van de onderneming over naar personen die de juiste capaciteiten bezaten, en niet minder belangrijk, die er plezier in hadden om het bedrijf voort te zetten. Ook wisten leden van elke generatie onderling een duidelijke taakverdeling te bereiken en daarmee, zonder dat dit tot een verlammende competentiestrijd leidde. Verwatering van bedrijfskapitaal en afname van slagvaardigheid door een voortdurende aanwas van belanghebbende familieleden is een ander bekend risico voor familiebedrijven. Boom voorkwam dit door de eigendom van het bedrijf slechts over te dragen aan degenen die daadwerkelijk de leiding op zich namen. Zij hielden – een andere bekende valkuil voor familiebedrijven – vervolgens niet vast aan de eenmaal gevestigde werkwijze. Men zorgde voortdurend voor vernieuwing van bestaande procedures en technologieën.

Waar familiebedrijven soms worden gehinderd doordat de directie alle touwtjes in handen blijft houden, heeft Boom het roer op dit punt tijdig weten om te gooien. Nog tijdens de vierde generatie vertoonde de leiding patriarchale trekken, en was de bedrijfsstructuur sterk hiërarchisch van aard. Werknemers met een uitgesproken ondernemend karakter voelden zich daardoor soms niet op hun plaats. De verandering van de bedrijfsstructuur in die van een holding, met zelfstandig functionerende werkmaatschappijen, heeft tijdens de vijfde generatie definitief inhoud gekregen. De huidige generatie vertrouwt meer dan vorige generaties op zelfstandigheid en een ondernemende mentaliteit van werknemers. Ze wil nu primair als klankbord of toetsende instantie fungeren.

Wij wensen Boom Uitgevers van harte geluk met hun succesvolle onderneming, en een voortzetting ervan in dezelfde geest.